← Вернуться к списку статей

Разработка выполнимой стратегии

Значимость стратегического планирования для развития компании сейчас не ставится под сомнение – успешные компании своим примером доказали эффективность следования разработанным стратегиям. Вопрос заключается в другом – как создать стратегию, которая позволит собственнику увидеть место на рынке будущего, где компания сможет добиться успеха, и как этой стратегии следовать. Рассмотрим, что способствует построению успешной стратегии, а чего следует избегать.

Привлечение сторонних экспертов для разработки стратегии компании.

Эксперты привлекаются а) если они владеют методиками стратегического планирования и б) если собственник компании готов получить оценку текущей деятельности компании.

Однако если методика основывается не на доступных принципах, и порядок работы кон¬сультантов неясен - это может вызвать недоверие к ним и отразиться на результате. Большая часть классических западных методик – очень относительны и теоретизированы. Наши проекты по разработке стратегии радикально отличаются от предложений классических консультантов – мы опираемся не на тома теорий, а на обширную практику и здравый смысл.

Результаты исследования внутренней среды компании, отношений с рыночным окружением, конкурентной среды позволяют выявить как ключевые компетенции компании, возможности бизнеса, так и слабые стороны компании, которые могут быть не видны изнутри и не всегда приятны собственнику.

Но подход к разработке стратегии базируется не на планировании, основанном на текущем состоянии и ограничениях, а на взгляде с точки зрения потенциальных возможностей в будущем на текущие ресурсы.

Моделирование будущего. Формулирование целей.

Это творческий этап в разработке стратегии, и здесь творчество оправдано. Важно не концентрироваться на текущем состоянии компании и внутренних ресурсах, иначе есть вероятность, что возможные угрозы из вне будут проигнорированы, а благоприятные тенденции упущены. Цели должны быть привязаны к срокам, оценены в количественных и качественных показателях и соотнесены с текущими результатами компании. Стратегия должна быть уникальна и даже иррациональна, чтобы избежать нейтрализации конкурентами.

Составляющие стратегии

Дальше стратегию необходимо структурировать и представить в виде детального плана для всех подразделений компании с промежуточными показателями достижения задач по разным направлениям и ответственными за них. Все компоненты стратегии должны способствовать повышению управляемости и эффективности деятельности. В рамках нашей услуги мы выполняем следующие:

• Составление портфеля бизнесов и целей для каждого бизнеса (направления). На основании анализа рынка (доли рынка, спроса, тенденции к изменению) и конкурентов (положение и возможности на рынке) определяются перспективные направления, рассчитанные как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу, что снижает вероятность неверных действий в ситуации неопределенности.
• Формирование ассортиментной политики и портфеля брендов для каждого направления. Ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж.
• Особое внимание мы уделяем разработке политики дистрибуции и продаж, так как это мощный инструмент управления каналами сбыта, объёмом продаж, получения полной картины движения товара после отгрузки со склада.
• Разработка маркетинговой политики, которая позволяет оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка.

По сути, подготовленная на этом этапе информация отвечает на вопрос, что и как надо делать, чтобы быть успешной компанией завтра. Для каждого бизнеса по каждой компоненте стратегии мы выделяем ключевые качественные или количественные показатели, характеризующие цели и успешность реализации стратегии на каждом этапе. Показатели должны отражать как краткосрочную эффективность компании, которая зависит от достижений компании к настоящему моменту, так и прояснять перспективы компании относительно темпов роста в среднесрочной перспективе. Надо избегать большого числа показателей – на разработку большой взаимосвязанной системы ключевых показателей может уйти несколько лет, и все силы будут направлены на контроль показателей, а не на следование стратегическому плану.

Последняя составляющая стратегии – организационная, отвечает, кто будет воплощать стратегию, ведь компании развиваются, прежде всего, благодаря своим сотрудникам. Большинство написанных стратегических планов, несмотря на привлекательность, остаются нереализованными по причине несоответствия организационной и функциональной структур новым требованиям, низкой мотивации персонала и отсутствию порядка реализации стратегии.

• Результатом формулирования требований к организационной структуре является наилучшим образом выстроенная и описанная структура, функции и процессы компании, развивающейся согласно стратегическому плану.
• Требования к мотивации сотрудников включают перечень ключевых сотрудников в структуре, основные составляющие их мотивационной схемы, показатели, отражающие такие факторы здоровья, как квалификация и уровень мотивации сотрудников, а так же рекомендации по объявлению «нового курса» в компании.
• Календарный план реализации принятой стратегии задаёт темп развития компании и позволяет ей самой контролировать процесс. Мы знаем, что от переходного этапа в конечном счёте зависит успешность стратегии, поэтому проводим мониторинг реализации стратегии.

Из таких компонентов, на наш взгляд, состоит выполнимая стратегия, и мы придерживаемся точки зрения, что усложнение процесса разработки стратегии не означает более качественный результат.

Автор: Юлия Ревегук, менеджер проектов

Для получения информации обо всех услугах MOST Marketing, начните с

Карты услуг

Подписаться на рассылку новостей