← Вернуться к списку статей

"Нам необходимо кого-то поглощать"

Темы: Стратегия ·

Автор:Николай Гришин

Источник:Журнал «Секрет Фирмы»   № 42(274) от 27.10.2008 

Сотрудников концерна Mars частенько называют "марсианами". Есть за что. Как и подобает инопланетянам, топ-менеджеры транснациональной корпорации не любят рассказывать о себе, раздавать интервью и без лишней шумихи организуют захват новых территорий.

Успехи впечатляют — оборот компании в мире превысил в прошлом году $20 млрд. В России она в тройке крупнейших производителей продуктов питания, один из лидеров в сегментах шоколадных батончиков, кормов для животных и готовых супов. А 6 октября Mars закрыл сделку по поглощению корпорации Wrigley за $23 млрд и стал теперь еще и мировым лидером в производстве жевательной резинки, конфет и мармелада.

На марсианина Ричард Смайт ни капли не похож. Больше смахивает на своего голливудского тезку Ричарда Гира — загорелый, улыбающийся, без галстука, верхние пуговицы сорочки расстегнуты, Смайт как будто сошел со страницы глянцевого журнала. Никогда не подумаешь, что на днях его компания влезла в самую глубокую за свою историю долговую яму.

"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Не страшно?

РИЧАРД СМАЙТ: Сомнений, что справимся нет. Хотя масштаб, конечно, непривычный. Долговую нагрузку я вам раскрыть не могу, но задолженность компании действительно велика. Впрочем, мы ее снизим до разумных пределов в течение нескольких лет, учитывая тот объем выручки, который приносят обе компании.

Сделка положительно скажется на позициях Mars в разных странах, но в первую очередь выиграет российское подразделение. И у Mars, и у Wrigley рыночные доли в России выше, чем в среднем по миру. По итогам 2008 года наш оборот в России будет около $2 млрд. Из них $1,6 млрд — бизнес Mars, остальное — Wrigley.

СФ: В разгар финансового кризиса вы совершаете крупнейшую сделку за всю историю компании. Очевидно, в Mars происходят какие-то глобальные изменения?

РС: Так и есть. С одной стороны, с каждым годом мы убеждаемся, что для удержания лидерских позиций нам необходимо кого-то поглощать, а с другой — по мере развития рынка все труднее выходить с новыми идеями, запускать новые продукты.

Раньше Mars подходил к поглощению компаний как венчурный капиталист: мы покупали бизнесы на ранних стадиях развития — с хорошими идеями, но с незначительной долей рынка. Сейчас стратегия поменялась.

Например, категория кормов для домашних животных развивалась за счет поглощений. За последние восемь лет Mars совершил три такие сделки, и все они не превышали $1-2 млрд. Wrigley значительно дороже — $23 млрд. Но у нас нет сомнений: это то, что нам нужно. Мы становимся мировым лидером на рынке шоколада, жевательной резинки и укрепляем свои позиции в сегменте сахаристых изделий (нешоколадных конфет.— СФ).

СФ: Как быстро вам удалось договориться?

РС: С того момента, как семья Марс встретилась с семьей Ригли, до достижения окончательных договоренностей прошло всего несколько недель. Семейные компании умеют быстро принимать решения.

СФ: Где же вы нашли сейчас такие деньги?

РС: Большая часть средств — банковские кредиты, незначительная — собственные средства компании. Сами понимаете, если в условиях кризиса компания может привлечь такие деньги, значит у нее устойчивое финансовое положение.

СФ: Под долговым бременем стратегия компании изменится?

РС: Мы не планируем крупных поглощений в течение нескольких лет. Ужесточим финансовую дисциплину — нам жизненно важно сейчас соблюдать график погашения кредитов. Не исключена возможность сокращения маркетингового бюджета.

СФ: Сколько вы сегодня тратите на маркетинг и продвижение?

РС: В среднем около 10% от оборота. Это не только телевидение, но и "наружка", интернет.

СФ: Вы анонсировали планы строительства под Ульяновском грандиозной шоколадной фабрики. Затраты на Wrigley скажутся на этом инвестпроекте?

РС: Нет. Мы как хотели инвестировать $200 млн в производство шоколада, так и инвестируем. Плюс еще строим завод кормов для домашних животных мощностью 45 тыс. тонн. Проект будет запущен в 2009 году.

СФ: Вас не беспокоит тот факт, что во время кризиса потребители снижают свои расходы? Ритейлеры говорят, что структура потребления в России меняется на глазах.

РС: В нынешних условиях проблемы возникают у людей, которые торгуют автомобилями и дорогой электроникой. Но если вы хотите купить шоколадный батончик за 60 центов, то вряд ли мировой кризис вас остановит. Давно замечено — рецессия хорошо сказывается на компаниях, которые производят сладкое и вкусное.

Где могут быть проблемы, так это на уровне дистрибуции. Некоторые региональные ритейлеры и дистрибуторы уже задерживают платежи. Мы ожидаем, что на российском рынке будут происходить банкротства ритейлеров, а это может затруднить нашу работу. С другой стороны, наша дистрибуторская сеть была разработана во время кризиса 1998 года, она основана на консигнационном принципе (почти все риски берет на себя поставщик.— СФ), что упрощает жизнь дистрибуторам. Мы свято верны принципу взаимовыгодности — если ритейлер убедит нас, что надо пересмотреть основы сотрудничества, а иначе он не выживет, то мы готовы об этом подумать. Но в плане работы с потребителями мы полны оптимизма.

""А. Коркунов" нас полностью устраивает в существующем виде"
СФ: Каким образом бизнес Wrigley будет интегрирован в бизнесе Mars?

РС: Мы не объединяем бизнесы на организационном уровне. Управление будет осуществляться в автономном режиме, а менеджеры Wrigley не будут подотчетны мне. Однако некоторые движения все-таки ожидаются. К примеру, мы передали Wrigley весь пакет брэндов сахаристых изделий ("Рондо", Starburst и др.). С таким портфелем они моментально оказались вторым номером на рынке с минимальным отрывом от первого (Perfetti Van Melle с брэндами Chupa Chups, Fruittella, Mentos и пр.— СФ). Вторым шагом будет объединение процедуры закупок — таким образом мы получим более сильные переговорные позиции при закупке сырья и рекламных площадей. Если раньше мы конкурировали с Wrigley в одних и тех же магазинах за одни и те же торговые места, то теперь конкуренции положен конец. На подходе к кассе покупатель скоро обнаружит единый стенд с продукцией Wrigley и Mars. Ожидаемый эффект экономии от синергии — около 3% от оборота обеих компаний.

СФ: В прошлом году Wrigley купила компанию "А. Коркунов", а у вас как раз слабые позиции в сегменте упакованных конфет. Будете включать "А. Коркунов" в свой портфель?

РС: "А. Коркунов" остается в структуре Wrigley и  по-прежнему пользуется определенной автономией. Ничего пока менять не будем.

СФ: Но почему?

РС: "А. Коркунов" — очень успешный бизнес. Он нас полностью устраивает в существующем виде. Мы рады, что укрепили свои позиции в конфетах, тем более что наш собственный проект, брэнд "Держава", потерпел крах (на рынке говорили, что конфеты не пошли из-за слишком высокой цены.— СФ). Но единым блоком продавать конфеты и батончики не будем.

СФ: Быть может, вы не объединяете Wrigley и Mars из-за разницы корпоративных культур?

РС: Мы считаем, что у нас много общего - это наши корпоративные ценности, философия, принципы ведения бизнеса...

СФ: Но у Mars имидж закрытой компании, которая чурается привлекать менеджеров со стороны.

РС: Мы набираем людей со студенческой скамьи и нам нравится их развивать. Люди, которые вырастают в рамках этой культуры, показывают лучшие результаты, чем сотрудники, пришедшие из других компаний.

СФ: Почему?

РС: Уровень ответственности у нас невероятно высок — круг обязанностей выше, чем на аналогичных позициях в других компаниях. Если менеджер не прошел через нашу лестницу тренингов, то это сразу видно. Хотя бывают, конечно, и исключения. К примеру, глава "Вымпелкома" Александр Изосимов пришел к нам на пост финансового директора и сделал прекрасную карьеру. Мы искренне жалели о его уходе. Но это как раз то исключение, которое подтверждает правило.

"Теперь для нас главное фокусировка и финансовая дисциплина"
СФ: Как в Mars принимаются решения — импортировать брэнд или разрабатывать его внутри страны?

РС: Самая эффективная модель такая: мы берем продукт, который успешно продается на других рынках, и начинаем его импортировать в Россию. Если все хорошо, то начинаем строить здесь производство. К примеру, в 1993 году за три месяца мы продали в России батончиков Snickers на $300 млн. Даже сейчас мы столько их не продаем. Так что мы быстро решили вложить $200 млн в строительство здесь предприятия и не ошиблись — российское подразделение оказалось самым динамичным и успешным в корпорации. Мы создали этот сегмент с нуля, а он оказался невероятно велик. Батончики приносили нам прибыль, которую мы направляли на развитие других брэндов — кормов для животных, сахаристых изделий, супов.

СФ: Но есть же у российского подразделения и собственные наработки.

РС: Да. И это более сложные истории. Брэнды "Гурмания", "Рондо" были разработаны в России и для россиян. В 1998 году упали продажи наших соусов Uncle Ben's. Мы привлекли консультантов из McKinsey и вместе с ними стали искать новые ниши. Пришли к выводу, что россияне употребляют много супов, но категории упакованных супов на рынке просто нет. У нас была на примете технология асептической упаковки, и мы ее решили как раз обкатать на проекте "Гурмания". В итоге мы лидеры этого небольшого рынка — выручка на супах достигает $20 млн в год. У нас не было никаких полевых данных, что продукт будет продаваться, но мы рискнули — и выиграли.

СФ: Сейчас вы уже не можете позволить себе такие эксперименты?

РС: Разве что иногда - сейчас мы будем тщательнее их обдумывать. На шоколадном рынке у нас уже есть сильные позиции в основных сегментах — батончики, драже, плитки, а с покупкой Wrigley и упакованные конфеты. В кормах у нас тоже много непересекающихся брэндов. Так что скорее всего мы будем думать об улучшении существующих продуктов.

Теперь для нас главное фокусировка и финансовая дисциплина. К примеру, не так давно мы с организационной точки зрения разделили людей, которые занимаются кормами для животных, и тех, кто занимается шоколадом. Параллельно мы удвоили штат — на нас работают 3,5 тыс. торговых представителей. Все делается, чтобы люди могли сосредоточиться на продвижении конкретных марок.

Хотя, конечно, мы оставляем себе возможность заняться прибыльными, но нишевыми бизнесами. Отличный пример — мороженое. Мы отдали этот сегмент целиком на откуп дистрибуторам и занимаем не более 2% российского рынка, так как не рискнули тратиться на установку холодильников по всей стране. Тем не менее Россия сейчас на втором месте среди европейских стран по продажам мороженого Mars. А прибыль в этом сегменте выше, чем в других. Правда, развивать это направление, к примеру, строить фабрики в России, мы не собираемся — фокус превыше всего.

СФ: Статус семейной непубличной компании дает Mars какие-то преимущества перед конкурентами?

РС: Есть два достоинства: скорость принятия решений и возможность рисковать. Публичным компаниям постоянно приходится отчитываться перед акционерами и делить с ними прибыль в виде дивидендов. Мы же можем себе позволить большую часть прибыли направлять на собственное развитие, в чем вы сами наверняка уже убедились.

Для получения информации обо всех услугах MOST Marketing, начните с

Карты услуг

Подписаться на рассылку новостей